国际在线陕西消息：2020年，面对低油价寒冬，长庆油田采油五厂以提高效率效益为目标，坚持问题导向，从业务结构、组织架构、岗位设置、薪酬分配等多方面入手，扎实推进内部改革，改出潜力、改出效益、改出干劲。

  该厂围绕“油公司”模式业务发展定位，着力提高各类资源要素的使用效率和配置效能。该厂从业务结构和组织架构入手，突出主营业务“归核化”，按照“先易后难”的原则，加大同质同类业务整合力度，扩大采油作业区业务范围，缩短辅助业务管理半径，捋顺原油计量和产量监管业务，276名二线人员转岗到采油一线；推行组织架构“扁平化”，以“中心站”和“油公司”模式为标准，减少合并纵向管理层级，增加基层横向管理幅度，合并4个机关部门，撤并8个较小规模井区。

  该厂从编制定员着手，实行编制定员“规范化”，整合业务相近、区域相邻或体量偏小机构，严控管理类和非生产性岗位设置，撤并工作量不饱满、低产出低效率岗位；重新对作业区生产单元、井站分布、新增产建进行配置评估摸底，重新编制定员，对增压点和无人值守站点改造等压缩编制，全厂操作岗位定员压缩近5%。

  与此同时，该厂从三类队伍管控下手，实行业务外包“集约化”，推进中石油“1+1”井区整体承包、社会化“N+1”区域承包、在册员工井区自主承包、巡护点全覆盖设置等举措，倒逼自有用工管理提升，扩大压实三类用工工作量，压减业务外包605人，全年业务外包费用减少2000余万元。

  该厂推行薪酬差异化分配，坚持向“生产一线、艰苦岗位、优秀人才、业绩突出单位”倾斜，奖金系数改变过去简单的一二三线划分标准，纵向考虑工作性质、管理难度和艰苦程度，拉大一二三线收入差距，横向进行差异化分配；同时，加强考核过程引导，设立专项奖励，科级干部与员工的差距缩小为1.5倍，二三线与一线的差距拉大35%，大锅饭、轮流坐庄、平均主义等现象逐步清除，机关、后勤人员开始主动向一线流动。（文 苗娟 陆亚东）